本文为北木南创始人周子添在“2024第四届中国餐饮品牌节”上的演讲实录，红餐网整编发布。
2016年，我们开出了第一家北木南门店。现在，北木南马上就要进入第9个年头了。
从这些年的发展历史来看，北木南每3年就会经历一个大转折。今天，我想讲讲北木南经历的前两个关键节点。
2016年，我跟合伙人刚刚大学毕业，打算一起创业，但我们都是普普通通的家庭，创业要先解决资金的问题。
那一年，北京、上海等很多地方都出现了众筹餐厅，2016年也被称为“众筹元年”。我们回到了合伙人的母校筹集资金，当时40个学生参与了众筹，每人投资了1000-6000元。我们就在重庆永川开了第一家烤肉店。
那时候，高校周围的商业环境不是特别好，竞争也相对小一些。我们凭借更好的产品的质量、更好的服务、更热情的招待，第一家店营业差不多27天，就赚了3万7千多元。
我们想着一家店赚了3、4万元，开10家店岂不是能赚30、40万。当时就想按这一个模式，接着把店开下去。
在2020年以前，北木南的品牌定位都是围绕高校开店，以“给学生提供一口干净的饭和菜”为使命。梳理了全国3500所高校后，我们觉得可以在2000所高校附近开店，于是北木南围绕这个点去打。
那时候，我们也是刚刚大学毕业。做完市场调研后发现，学生每个月花在餐饮上的支出不会超过400元。于是，我们就在想，不管是谈恋爱、寝室聚会、闺蜜聚餐，还是其他学校的同学、朋友过来吃饭，学生每周能来北木南吃一次烤肉就好了。
倒推回来，如果两个人来吃北木南烤肉，那么400块钱可以吃4次，一次就是100元，我们的人均消费要做到50元。
于是，我们推出了48.8元的双人套餐，消费者能够准确的通过自身需求，选择再加一些菜，就这样我们把人均消费做到了50元，3年时间开了200家店，成为了中国高校烤肉第一品牌。
疫情一来，北木南遇到了前所未有的危机，学生要么回不了学校，要么没办法出校消费。一夜之间，我们将近200家店都停了。
当时，我们在四川内江安岳县城里还有两家店，生意非常好。因为疫情，不少年轻人回到老家后就出不去了，也不想出去了，下沉市场发展非常好。所以，疫情3年，我们又把店开到了县城和地级市，开到了离用户更近的地方。
我们调整得比较快，后续重振旗鼓，又把店开出来了。那时候，我们重新梳理了品牌定位，确定了北木南的定位是国民烤肉，好吃不贵、经济实惠。
我们不仅要让中国人吃到好吃的烤肉，还要吃得起、吃得爽。另外，我们还需要把门店开到全球。
在选址上，我们筛选了中国各个省，特别是2844个县级行政区，发现几乎每个县城都能开1-3家店。按平均2家来计算，县城可以开5000多家店。每个地级市差不多能开5家店，这又是1000多家店了。再加上省会城市、国外市场，我们大家都认为北木南是一个有万店基因的烤肉品牌。
一路走来，北木南从一家店到如今的百店规模，现在又向千店的方向发展，是因为做对了两件事——标准化和可复制。
我们近20%的门店能快速回本，最快的2个月就可以回本，但是这些快速回本的门店，大概率都没有一个好的未来。
加盟商挣到钱之后，由于区域内已经没法继续开北木南的门店了，就会去搞其他投资，导致自身精力分散。隔行如隔山，每个品牌的资质、服务水平、盈利模型都不一样。投资的项目多了，他们的精力、资金链慢慢都会出问题。
我们认为，10-12个月回本的生意，才是真正好的生意。合作开店时，北木南会根据门店的选址、投资模型测算出最匹配的模式，让合作生意做得更加长久。
我认为，要从这7个方面去看：用户量、客单价、消费频次、成本、利润、投入和回本周期。
门店应该开在啥地方？用户体量多少较为贴切？匹配什么租金水平的地区？这些都是我们打造门店模型时，需要仔细考虑的问题。
北木南在打造门店盈利模型时，会围绕营收、选址、租金、用户体量等多个角度，综合分析门店的投入产出比、回本周期。
要想把生意做好，复购也是一个重要的条件。对于一些小品类来说，消费人数、频次始终是有限的。如果我们能让我们消费者从两个月吃一次烤肉，变成一个月、半个月，甚至是一周吃一次烤肉，门店的营业额就会更稳定，发展也会更加持久。
营收额减去食材成本、固定成本、损耗、营销成本等各项成本，才是门店的利润。而标准化的关键点在于计算好投入产出比、回本周期。所以我们要有一个极致的、健康的单店盈利模型。
第二，就是门店经营的可复制。要开足够多的店，最难解决的问题就是人才复制。每个人受教育程度、性格都不同，所以我们要解决人才复制的问题。另外，我们还需要思考怎么保障出品的稳定性、可操作性。
要从一家店发展到上百家店，需要摆脱对人工的过度依赖和期待。原料到达后厨，通过简单的操作就能够实现出品。我们对人不需要有过高的要求，员工只要认识字，会摆盘就可以了。
供应链可复制的一大关键是选择供应商。在供应商的选择上，餐饮品牌在不同的发展阶段会有不同的选择方式。
就像翠宏对辣椒原料进行了布局，解决了种子、种植、工厂生产等问题，所以能在源头上保证产品稳定性、控制成本以及标准化。
对于烧烤品牌而言，用量最大的就是肉，无论是进出口贸易，还是与工厂合作，头部工厂都有绝对的优势。
2018年初，北木南解决了所有调味料一袋一份的问题。2020年7月，北木南又解决了全部的产品标准化一袋一份的问题。现在，北木南正在与供应链企业一起探索更多可能性。我们大家都希望，未来北木南能通过自身的体量反哺供应商，使其成为行业品类第一的供应商。
2020年，我们做五花肉标准化一袋一份时，双汇给每个门店都发了一个大的牌匾，表明门店的五花肉由双汇。很多人都觉得双汇品质好，这也给我们大家带来品牌背书。
第二是稳定性。跟一流供应商合作，前期推进流程会慢一点，但是建立了合作伙伴关系后，无论是保供，还是出品的稳定性，都没有问题。
第三是售后。我们敢跟加盟商承诺出了问题公司会承担，主要是因为我们背后有工厂。
第四是研发。目前我们公司只有一个研发人员，剩下的都交给不同的工厂，以后我们也会把研发工作放到对应的工厂。
近几年，预制食材特别火，烤肉赛道也变成了预制食材赛道，我们到底要不要做预制食材？消费者能否接受预制食材呢？这样的一个问题困扰着餐饮老板。
很多餐饮老板想做预制食材，但也有几个担心：第一，怕消费者知道；第二，担心用预制食材会给品牌带来负面影响，影响自身的利益。
从全球经济发展来看，预制食材一定是未来的大趋势，消费者真正需要的是干净、新鲜的预制食材。
干净指的是什么？一是不能有很多不健康的添加剂；二是食材成分干净，牛肉食材里不能有鸭肉或者其他的肉；三是餐饮店基础的干净，本质上就是后厨干净、出品干净。
新鲜，无论是吃下去的口感，还是看上去的样子，预制食材都要新鲜。北木南全部的产品都是围绕干净和新鲜来进行研发的。我们把配料表里不好的东西去掉了，从研发端、出品端来解决不新鲜的问题。
比如，切割带来的损耗。特别是前几年，切割设备还没这么先进。还有仓储问题，以前食材买回来放在门店，没有仓储成本。现在生产好食材后，要通过物流发到仓库，分仓再配送到门店，这又带来了一些物流成本。此外，我们还需要承担加工成本，以及烤肉面临的一些技术难题。
我们跟龙大美食合作的时候，它的河南工厂还是以屠宰分割为主，我们大家一起沟通预制食材未来的趋势，然后去申请资质，规划加工车间的生产线，研究烤肉产品加工生产的全部过程中所有的环节的问题，最终才做好了烤肉供应链。
做烤肉供应链虽然难，但是我们大家都认为，做难而正确的事情是非常有必要的。通过搭建供应链，我们也可以提升效率、降低门店的成本。
人工是餐饮门店经营中的比较大的成本。以前，我们一家店，一天最多卖200份五花肉，但通过搭建供应链体系，每天就算卖一千份一万份，我们都能保证供应。同时，运用烤肉预制食材，也能够在一定程度上帮助我们控制成本，解决食品安全和出品稳定的问题。
未来等北木南的体量再大一点，我们大家都希望与各大烤肉企业成立烤肉联盟，能跟大家一起共享源头资源，降低采购成本，稳定后端。
北木南的供应链系统，包括基因育种、养殖、饲料、屠宰分割、研发、生产、仓储物流、门店存储销售以及顾客餐中餐后整个链路。在这个链路里，我们也构建了食品安全体系、数字化体系和售后体系，实现了所有的环节的溯源。
供应链的竞争不仅仅是产品的质量和价格的竞争，更是组织效率、技术、成本、数字化、文化的竞争。
我们对自己最新的定位就是“北木南＝中国烤肉”。接下来，我们也会落地新店型。这也是我们后三年做的重大改变。
未来，北木南会垂直且深耕下沉市场和小店模型，把供应链做到极致。实现全球万店，成长为市值千亿的百年企业，这也是我们的愿景。
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